通明公司的完整解决方案　　通明有限责任公司是一家生产经营各类眼镜的企业，其前身是G省某县级市的一个集体企业，20世纪90年代中期，在我国建设现代企业制度的大潮中通过改制而成。由于工厂用的是市财政局以前的培训中心(土地、建筑物和一些辅助设施)，因而市财政局成了通明公司的第一大股东，原来的主管部门轻工局(现已归到经贸委)下属的四方集团会司是通明的第二天股东，现任总经理王俊强就是从市经贸委技改处处长的位置上被聘任为通明公司总经理的。此外通明公司还有几个稍小一些的股东：海天大酒楼的孙老板，天津明光眼镜城(一个私人经营商场)董事长高福顺。　　通明公司自香港回归以来，理顺了其产品进入香港的销售渠道，同时又加快了与国际眼镜市场的衔接速度，扩大了在内地市场的销售，经营业绩挟摇直上。这使得各个股东颇为满意，总经理王俊强曾几次向董事会提出希望自己能购买一些本公司股份，孙老板和高董都没有异议(实际上他们是积极支持王总成为通明公司的股东的)。王俊强18岁参军，在部队通信连当过兵，转业到地方以后，先是在一家国有企业任党支部书记，并且由于有一定的技术背景，又兼任了分管技术的副厂长。对于分管的各项工作王俊强总能认真对待，不懂就立刻学习。组织部门对其思想素质、业务素质均感满意。1990年被调至市经贸委(当时还是县经委)技改处工作。　　随着我国经济的飞速发展和社会的全面转型，眼镜从一种单纯的视力矫正产品，扩展成为带有修饰、保健、运动休闲等广泛价值的大众化产品。而有几类需求的顾客，无论是在地域空间还是在年龄构成、社会地位、经济收入等方面都分布极广。根据这种情况，王俊强走了以下几步“棋”。　　第一，增加产品的品种与规格。在1997～2000年短短的三年中通明公司形成了视力保健、修饰以及运动休闲三大系列的60多种眼镜产品;2000年销售额迭1.2亿元人民币。第二，大胆投资引进了若干套先进的加工生产线，大大地提高了生产率，令国内的一些主要同行们羡慕不已，于是其同行纷纷仿效。第三，花大力气建立通明产品的分销体系。通明虽然没有刻意去发展独家代理商，但王俊强的确琢磨出了一套对代理商们较有吸引力的激励办法。这就保证了通明产品以较快的速度流向市场。　　事实证明，王傻强的这几步棋对于一个国内眼镜企业的发展来讲是明智的，通明公司于是由一个地区小厂变成为拥有全国市场、部分产品出口、品牌知名度高的行业领导性企业。但任何一个企业的发展都不可能不遇到特定的问题。企业做大了，王俊强的压力却一点都没有减少。甚至可以说他的困惑与焦虑与日俱增。　　王俊强首先面临的问题，正是企业内部的管理问题。王俊强最近常跟人说：企业不行没人问，企业大了踏破门。通明公司效益好自然就吸引人，一些人也不管自己的子女、朋友素质如何，企业需不需要，一个劲地往企业送。按理说，对企业不利的事，股东理应反对，但对通明公司干这事最多的恰恰就是它的两大股东!　　其次，王俊强深知，通明公司早期发展的关键一步是把握好了销售渠道。市场网络其实是赢得竞争优势的关键资源。以前很多同类企业没有意识到这一点，现在大家明白了，这使得与形形色色的代理商、经销商们更难打交道了。但王俊强决不愿意只做一个制造商而把丰厚的产品附加值拱手让给经销商。　　其三，企业现在比任何时候都感觉到人才资源的短缺，特别是高级技术人才和高级管理人才。现有的企业高层管理人员最让王俊强不满的地方不是技能方面的问题，而是态度问题。这些人认为，通明公司已经不错了，再拼命干就有点不值了。王俊强知道，在这些人的思想深处有一个很顽目的观念：在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。尽管王俊强在通明会司有很高的威望，但他知道.单凭自己的能力不可能改变这种观念。　　其四，眼睛是人们最珍惜的器官，对眼镜的质量怎么强调都不过分。以前企业小，王俊强灌输质量观念还不十分因难，现在企业大了，组织复杂了，灌输一种正确的观念如质量观念就很难，而要把正确的观念落实到每个部门、每个人的工作中去就更加困难。通明公司也曾请专家帮助企业搞CIS，通过文化建设来提高管理，有一阵是有效果的，时间一长，好像又不行了。　　问题：根据以上情况，请针对通明公司健康发展的需要，提出完整的解决问题的方案。