某公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员I通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”;事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”;有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。这家公司的整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观听起来虚无缥缈，如何定性考核?公司将每一务价值观都细分出了5个行为指南，这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。公司还有一项更加严格的规定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁，都请他立刻离开。就是这样严肃的“军纪”，公司不知辞退了多少所谓优秀的销售人员。公司的招聘程序也是精心设计的，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。最开始，价值观的考核还只针对总监以下级别的员工，随着公司规模的扩大，空降高管的增多，从2007年开始，公司把价值观考核提升到更高层次，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要接受考核。你或许会奇怪，这样严格又另类的考核方式，这种公司真的能存在并且发展下去吗?当然可以。这家公司就是中国互联网电子商务的领军企业——阿里巴巴。相信不用作更多解释，2011年阿里巴巴CE0卫哲引咎辞职事件，已经是对坚持价值观式管理优弊的最好诠释。问题：价值观对于组织行为有哪些重要作用?