请论述企业面临的超竞争环境呈现的特点。
名词解释:伦理经营
名词解释:食品安全
名词解释:股东权益
名词解释:慈善事业
名词解释:战略实施
题目
答：企业面临的竞争环境呈现如下特点：
(1)竞争范围广域化。主要体现在两个方面：其一，由区域性竞争向全国性、全球性竞争发展;其二，跨行业竞争现象普遍。
(2)技术扩散速度前所未有地加快。
(3)供过于求成为普遍现象。
(4)社会需求多样化。
(5)企业的社会责任增加。
多做几道
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- 下列各种情况中，可以应用谨慎性要求的是（）A实际支付水电费B投资者对企业投资C发出存货的计价D取得存货入账价值的确定
该题目相似题
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- 案例分析题三鹿奶粉事件石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家住于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉.其控股方是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为持股43%的新西兰恒天然集团。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，其一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15居全中国第一位。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患病婴儿人数就迅速扩大到14名。此后，全国陆续报道因食用三鹿乳制品而产生负反应的病例一度这几百例，事态之严重，令人震惊。2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，井成立应急处置领导小组。2008年9月l5日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会，称甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。问题：请根据战略管理与伦理相关知识，对三鹿奶粉事件做简要的分析。
- 名词解释:企业战略目标
- 名词解释:企业资源
- 名词解释:人力资源
- 案例分析题家电产业价值链——以空调为例空调业价值链：零部件供应商+空调制造商一分销商一批发商一零售商(服务提供商)。家电产业的竞争激烈程度，在国内各个行业可谓首屈一指，业内各大企业经过一番大浪淘沙，生存者都有着一套成功的经验。所谓“八仙过海，各显神通”，各大家电企业都有一套不同的分销体系，所以分析这个产业的价值链，还得对这些企业逐个进行。A.美的模式——批发商带动零售商：美的空调厂一美的分公司(省级)—-批发商一大商场/零售商。美的空调的批发商必须在淡季的时候给美的的各个分公司支付预付款，才能获得旺季的进货权和更多优惠。批发商不一定具有稳定的销售网络，而是利用大量资金争取到进货权和优惠政策，再利用这些优势揽一批零售商组成销售网络。B.海尔模式——零售商为主导：海尔空调公司一海尔工贸公司一(批发商，)专卖店/大商场/零售商。海尔更多地利用其几乎遍布全国各省的工贸公司，直接与零售商做生意以及建立专卖店，而批发商的地位已经是微乎其微了。C，格力模式 厂商股份合作制：格力空调公司一合资销售公司一合资分公司斗零售商格力选择各个地区空调销售大户，组成股份制销售公司，这显然是制造商前向一体化战略的体现。D.志高模式——区域总代理制：志高空调公司一省级总代理公司，批发商一零售商。志高空调相对于其他空调巨头没有品牌优势，所以选择“农村包围城市”的战略，于中小城市、城乡结合部选择批发商、零售商，许诺销售志高空调可以比销售其他牌子的空调获得更高的利润回报。E.苏宁模式——前店后厂：飞歌空调公司一苏宁连锁公司。苏宁电器集团原是南京市一家空调经销商，后通过后向一体化控股飞歌空调。利用其分销网络销售飞歌空调公司为其定牌生产的苏宁牌空调，从而形成前店后厂的经营模式。各个品牌空调价格分析(见表6—6)，选择各个品牌产品系列中处于同一地位的一个型号空调机进行对比。表5-6空调价格 (单位：元)问题：请结合以上案例，谈谈对价值链分析法的认识。
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- 案例分析题联想的国际化进程联想国际化的步伐早在20世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年联想美国公司成立为止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司相比，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占比重仅为3%左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、扬元庆等决策层和股东们满意。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿元的无形资产的老标志“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。借力2008年奥运，树立一个国际化的品牌形象，是联想接下来的打算。成为TOP是企业国际化的一趟快速列车，奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。联想正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机，成功跻身于奥运会顶级赞助商之列，此举成为其国际化进程添加一剂助推剂。然而，联想在其国际化过程中也面临着很多重大风险。首先是资金链的风险。联想在成为ToP后，在今后的几年需要向国际奥委会提供6 000万～8 000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，还需要至少3～5倍于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。而随着个人电脑市场竞争的白热化，联想能否在今后几年中获取足够的利润以支撑这一计划，也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏，是其面临的首要风险。其次是服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管联想已经通过国际奥委会严格的审查，但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。最后是国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验的人员，但是离国际化的人才要求还有很大的距离，并且骨干员I主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才，去管理新的联想，实现新联想在垒球200多个国家的有效运作，将是联想面临的又一大风险。可以看到，联想选择的是一个借船出海的品牌运作模式。针对联想这样的企业做品牌，或这种国际企业做品牌，可以归纳出两个关键点：一个是机遇管理，另一个是风险管理。因为机遇管理能够让企业在激烈竞争的环境下迅速崛起，而风险管理是在一个不确定的环境中，让其品牌不会轻易受损或陨落。回过头来看联想的品牌国际化之路，就像一本教科书：更新品牌，完成国际注册，赞助奥运会，通过跟国际大品牌结盟，形成一种高势的位置，收购IBM，通过IBM的渠道进入国际市场，然后再顺势在海外推广LenOvo标志的产品，逐步成为全世界消费者信赖的国际品牌，虚实结合非常完美。问题：请根据案例谈谈国际化战略的风险。
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