案例分析题人尽皆知的“娃哈哈”2007—2008年，尽管深受迭能并购事件的困扰，但宗庆后领导的娃哈哈仍用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元(可口可乐在中国营业额仅1 80亿元)，自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄踞中国饮料行业首位。2008年第一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41%，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由迭能控股经营的乐百氏旱已成昨日黄花，日薄西山。曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂也已无声无息，增长乏力。娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。原因到底何在?娃哈哈为什么能够成功?而且连续20年持续的成功!除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”、“广 告制胜”、“品牌制胜”、“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。这些策略能够获得短期的、局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功!娃哈哈的企业价值链活动：(1)生产制造饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料上的设备折旧成本便微乎其微。(2)配送饮料的产业特性决定了配送的相对高成本。为从根本上解决产品的配送成本和速度问题，旱在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在j00公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2∞8年春，娃哈哈已有120多个生产基地分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是统一饮料基地的510倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。(3)渠道运作娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，其运作模式是：每年特约一级批发商(以下简稚一批商)根据各自销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与.二批商的差别在于前者要付一笔预付款给一批商以争取得到更优惠的政策。这样就吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的(特别在广袤的农村)覆盖率远高于主要竞争对手。娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成奉和配送成本。(4)市场推广娃哈哈几乎不与广告代理商(中央台广告除外)打交道，而直接与各大电视台广告部签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准(业内的绝大部分公司的广告合同是以各媒体和代理公司提供的范本为准)，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。(当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告商中位居前列。)(5)人力资源娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个会司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅董事长兼总经理一人，中层管理者(包括全国100个生产基地的总经理)仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。董事长宗庆后从来没有体息日。在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员I的加班费数额十分有限，而外企同级别员工则高达数十倍。人力资源成本占娃哈哈总销售额的比例不到1%，该项行业平均比例至少为3%，这意味着娃哈哈的人力资源成本控制的效率是同行的3倍以上。(6)原材料、行政管理等娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮、抽筋、根本赚不到什么钱”，一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。一般情况下，公司规模越大，办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间毗邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中0的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区。问题：1.“娃哈哈”的胜利取决于他所选择的哪种战略方式?2.请简述采用该战略的条件以及风险。