案例分析丰田汽车公司丰田汽车公司总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区，隶属于日本三井财阀。自2008年起，丰田汽车公司开始逐渐取代通用汽车公司成为全世界排名第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分剐是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。2006年，仅丰田汽车的关联结算收入就达210 369亿日元，营业额20 873亿日元，净利润13 721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到317 716人。在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。此间首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具。1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值;再加上交通阻塞、停车困难，从而使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽车体、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，美国人个子高、手臂长、需要宽敞的驾驶间等因素都考虑进去了。此外，丰田公司为占领市场，实施了经营、售后服务和领配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。在一系列措施下，丰田很快占据了汽车市场的主导品牌.在汽车制造行业一枝独秀。丰田的生产管理方式采取的是准时生产。准时生产方式的最终目标是获取利润。为了实现这个最终目标，降低成本就成为基本目标。准时生产方式力图通过彻底消除浪费来达到这一目标。所谓浪费，在丰田汽车公司，将其定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中最主要的有生产过剩(即库存)所引起的浪费、人员利用上的浪费以及不合格产品所引起的浪费。为了达到降低成本这一基本目标，消除不必要的浪费，丰田采取的准时制生产方式的基本手段包括：1.准时生产。准时生产即“Just In Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。2.弹性配置作业人数。所谓弹性作业人数，就是指根据生产量的变动.相应地增减生产中作业人数，排除多余人员，尽量用较少的人力完成较多的生产.从而降低成本。实现的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。3.质量保证。在JIT生产管理方式中，为了保证产品质量，将质量管理贯穿于每一道工序之中，对产品质量进行及时的检测与处理，同时实现提高质量与降低成本的一致性。丰田实现质量保证通过下列措施：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常，不良产品可以自动停止设备运行，进行及时处理，产品质量差的原因消除在其萌芽状态。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产。这样比较容易找到发生问题的原因。从而能够针对性地采取措施，防止类似异常情况再度发生。丰田公司还有着眼花缭乱的各项培训：技能训练、人力资源政策培训、生产培训、工作培训、课堂培训等，还有个人培训机会，即“自主培训”以及在职培训、基本技能培训等。培训之外，还有标准化工作和工作分解，其中包括：工作指导法，跟随和支持指导员工掌握工作，丰田团队成员培训临时和新员工;工作培训的持续改进等。这为丰田培养了一大批高素质的人才。1.什么是准时制生产?2.从丰田汽车公司的案例中体现出的准时制生产的核心思想是什么?3.我国企业如何实施“零库存”管理?哪砦方面可以做些改善?