简述帕斯卡尔和阿索斯的7s管理模式。
简述组织学习的作用。
名词解释：组织学习
简述学习型组织的特征。
简述组织学习的过程。
名词解释：预见性学习
题目
答：帕斯卡尔和阿索斯的7s管理模式，即策略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、人员(Staff)、作风(style)、技能(Skill)及最高目标(Super—orfllinateGoals)这七项影响企业管理成效的要素。在这七个要素中，前面三个是硬管理要素，后面四个是软管理要素;而最高目标也可以被理解为共享价值观(SltaredValues)，是企业灌输路员工的主要精神或价值观念，能够将其他六个要素结合起来。
多做几道
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该科目易错题
- 下列选项中，只能以收付实现制为核算基础的单位会计是A政府财政会计B行政单位会计C事业单位会计D企业会计
- 我国政府财政会计和行政事业单位会计均以( )为记账本位币。A人民币B美元C欧元D日元
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- 下列各种情况中，可以应用谨慎性要求的是（）A实际支付水电费B投资者对企业投资C发出存货的计价D取得存货入账价值的确定
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- 当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构先后砍掉了350多个部门，将会司职工裁减为27万人。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归八到公司的统一账户上，既不能“利润保”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好?他说最好是：者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。问题：(1)韦尔奇采用的是哪结构种组织结构形式?可以给企业带来什么好处?(2)结合案例，谈谈你对金字塔型组织和扁平化组织结构的理解。
- 华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年问进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草QC品质圈实施、Iso质量体系认证、各职能优化。本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。88年至98年管理变革的主体是华为，虽然未在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1 998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PWC、德勤、FhG、盖洛普、NF0—TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发I作为倒，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队(PDT)，运用各种先进的管理理念及工具时产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端(需求)到客户端(供应)的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。为有效执行各地区部、代袁处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构;借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案;并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。问题：(1)结合以上案例，说说变革的变量都有哪些?(2)义中提到的主要变革都有哪些?并简要说明。
- 简述组织文化创建中调查分析的内容。
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