资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪，A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定 。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上 。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大 。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给 。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度 。现通过审批的企业近400家 。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势 。(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高 。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整 。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位 。(4)市场竞争激烈 。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足 。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视 。(5)原材料市场还处于买方市场 。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药，种猪 。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多 。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度 。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小；(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；(3)技术水平、管理水平较低 。建安公司在其"十二五"规划中的战略定位为：移大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力 。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍） 。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析 。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题 。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格 。更重要的是 。并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到 。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式 。资料三宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地 。该公司生产规模大，具有生猪经营"原材料供给、生猪养殖、销售"完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强 。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要 。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿 。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判 。首先确定了战略联盟的类型 。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享 。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定 。要求：(1)简述产业5种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行5种竞争力分析 。(2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因 。(3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因 。(4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足 。
