快速查题-注册会计师试题

宏远公司是吉林省一家著名的食品生产企业 。2008年3月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统 。其中，包括基于平衡计分卡（BSC）的关键绩效考核指标体系 。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行3个月的建议》上，陈总的批示是："要敢于试行，积极探索，不要怕出问题 。"按照陈总的批示，系统从4月直接开始正式实施 。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题 。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说："王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场份额、销售增长率、主要员工保留率、工程进度完成率、利润预期等，确实都能很好评价销售部的业绩 。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊 。"王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释 。经过两个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了 。但是，更多的麻烦接踵而来 。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作 。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格 。还有一些员工说："让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊？"考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大 。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈 。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化 。王总又找部门经理了解情况，并交流了绩效管理相关事项 。部门经理认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈 。要求：（1）简述平衡计分卡的指标体系是从哪几个角度进行衡量的；宏远公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个角度？（2）分析宏远公司绩效管理实施过程中所表现出来的问题 。（3）简述平衡计分卡的特点和作用 。

甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势 。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行 。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂 。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略 。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作 。要求：（1）编制预算常用的方法有哪几种？分别阐述它们的优缺点 。（2）该公司应该要求乙化肥厂采用哪种预算编制方法更为合理？

富华公司是一家专营钻石饰品的公司，该公司采用的销售模式是网络销售，但是由于钻石饰品一般都是价格昂贵的产品，并且该销售模式下客户不能试戴，所以销售情况并不乐观，连续两年处于亏损状态 。该公司决定进行战略变革，在每个城市设立体验中心，客户可以在体验中心对实物产品进行试戴，然后在电脑上进行挑选、购买，收到产品，确认没有问题再付款，使得顾客无后顾之忧 。要求：（1）简述企业战略变革的动因，说明本企业的战略变革的动因 。（2）简述选择战略变革时机的三种类型，并确定该公司战略变革时机的所属类型 。（3）简述在进行变革的过程中，克服变革的阻力要考虑哪些因素 。（4）简述企业战略变革的主要任务 。

甲企业是一家建筑公司，确立了未来3年"走出去"的发展战略 。在利比亚承包了一项基建项目 。合同期限为3年，计划于2012年年底结束 。2011年，利比亚政府与反政府武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去 。要求：请简要介绍战略失效的类型，并根据上述信息，判断甲企业属于哪种战略失效类型 。

甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省 。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来 。甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上 。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人 。公司设有总经理一名，副总经理两名，总经理由公司的创业者本人担任，经理之下设有生产部、销售部、财务部、人力资源部等部门 。产品销售状况良好，但利润水平却不高 。通过分析，发现主要原因如下：第一、费用支出过大 。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理 。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩 。第二、公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平 。同时，这些地区对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策 。第三、现有组织形式存在缺陷，决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整 。要求：(1)简要分析纵向分工结构的基本类型，并指出甲公司所属的纵向分工结构类型 。简要分析集权型结构的优缺点 。(2)简要分析甲公司现行的组织结构类型，并指出该种类型的优缺点 。(3)面对海外扩张的情况，简要分析甲公司组织结构应采取何种类型，并指出该种类型的优点 。(4)简要分析企业进入国外市场的模式，指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场 。(5)简要分析预算的类型 。甲公司采取预算管理，指出该公司主要采取的预算编制办法，并指出该种预算编制办法的优缺点 。

青岛位于山东半岛，在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强 。作为一个沿海的旅游城市，酒店业比较发达，数量众多 。但整体管理水平并不高，很多酒店目前还都处于手工操作的阶段 。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度，认为没有必要在这块进行投资 。但随着市场环境的变化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理 。科瑞公司是青岛的一家软件企业，主要产品为酒店管理软件，功能在同类软件产品中处于上游水平，能够极大地提高酒店的管理水平和效率，但价格也比同类产品高出30% 。企业规模不大，员工只有60多人，平均年龄30岁，是一个富有朝气，团结合作的团队 。所有员工都秉持着"以客户为主"的经营理念 。80%是技术人员，学历以硕士研究生为主，个人能力较强 。员工的学历、年龄结构和能力保证了企业拥有较强的开发能力 。俗话说"船小好掉头"，科瑞公司虽然规模小，但企业整体管理非常灵活，各类政策的制定、实施可以有效地变通，以保证效果 。在山东市场，科瑞公司承诺24小时售后服务响应，即客户一旦出现问题，公司24小时内派技术人员到现场解决问题，此举在客户中获得较高的赞誉 。但科瑞公司成立的时间不长，在山东市场的知名度还不强，因此市场占有率也不大，使用该公司软件产品的酒店数量很少 。同时，由于公司对销售人员的管理不到位，销售人员的流动比较高 。由于很多客户资源都被销售人员把持着，这些销售人员一旦离职，对公司的影响非常明显 。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合，成为企业共享的资源，成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务 。在山东，同科瑞公司相似的软件公司数量也很多，同类产品的竞争不断加剧 。这些软件公司提供的产品属于低端产品，走低价策略，给科瑞公司很大的冲击 。面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场 。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能 。同时继续完善售后服务，树立自身售后服务的独特市场形象 。加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求 。为了实现企业未来发展目标，为客户提供更好的服务，提高顾客感受的满意度，公司决定对组织结构进行调整，在保持原有职能部门的基础上，成立项目小组，以项目形式按照客户特殊要求进行软件开发 。但在进行组织结构调整的过程中，新成立的项目负责人就各自的权力与责任与公司领导层产生了极大的分歧，项目负责人要求有更大的权力，而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙，迟迟不肯松口 。最终以双方各让一步而解决了这个问题，但时间已经拖后了五个月之久，给相关业务的开展带来了不小的影响 。要求：(1)针对科瑞公司的情况进行SWOT分析 。(2)根据SWOT分析，针对山东市场，分析科瑞公司适宜采用哪种竞争战略？(3)面对山东、北京、天津市场，该公司领导制定的公司整体战略和竞争战略属于什么类型？(4)简要分析科瑞公司的企业文化类型 。简要分析企业文化为企业创造价值的途径 。(5)简要分析该公司改变之后的组织结构类型，并指出该种类型的优点 。(6)针对科瑞公司组织结构调整过程中发生的事情，请谈谈组织结构与企业战略之间的关系 。(7)简要分析科瑞公司在处理战略稳定性与文化适应性时所属的类型，并指出该种情况下公司关注的重点 。