快速查题-注册会计师试题

中国一家名不见经传的民营企业荣凯机械有限公司，在美国甲集团申请破产后两天，宣布有意购买旗下知名A品牌越野车 。荣凯机械将以"3亿美元左右的价格，购买A品牌越野车的品牌、技术、研发、生产线和营销网络 。"荣凯所得利益（估计）：（1）荣凯将享有使用A品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍 。（2）荣凯还将承续与A品牌经销网络相关的现行的经销商合约 。（3）荣凯将与甲集团就总装、部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论 。（4）荣凯的业务领域将进一步拓展至高端越野车行业，同时此交易也将有效促进A品牌在美国及全球市场的发展 。甲集团所得利益（估计）：（1）逾3000个在美的就业机会得以保留；（2）将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理 。公司介绍：四川荣凯机械有限公司原为四川荣凯机械设备制造有限公司，成立于2005年1月 。四川荣凯机械有限公司自2005年成立以来通过一系列成功的兼并收购，迅速拓展业务领域，现已发展成为一个在全国各地拥有众多销售和服务中心，涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业 。甲集团A品牌：甲集团1999年从生产A品牌的AM General公司得到了A品牌的商标使用权和生产权 。由于车体过重，A品牌车是不折不扣的"油老虎"，甲集团越野车型今年以来的销售一直低迷，前四个月A品牌车共卖出4019辆，与去年同期相比下降67% 。要求：（1）指出荣凯采用的是哪一种总体战略 。（2）简述荣凯实施该战略类型的优点和风险有哪些 。（3）荣凯并购甲集团A品牌获得的并购协同效应有哪些 。

A公司是一家生产空调的企业，其在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位 。A公司始终牢记"质量第一"的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准，从源头上严把质量关 。该公司每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能 。并且对生产的每批空调都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能 。与此同时，对销售的产品提供完善的售后服务（三包服务），得到消费者的一致认可 。要求：（1）从质量管理的角度简述质量成本的类型，并判断该公司为了保证质量付出的成本有哪些 。（2）大多数的现代质量管理方法试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务 。全面质量管理（TQM）是一项很受欢迎的质量鉴证技术 。试简述TQM的要点 。

某微波炉生产企业，频频使用价格策略从而在市场上获得了领导地位 。1996年到2000年，该企业先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上，该企业的规模经济主要表现在生产规模上 。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 。要求：（1）简要介绍基本竞争战略的三种类型，判断该微波炉企业所采取的基本竞争战略；（2）试简要说明该战略的优势、适用情况和风险 。

资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪，A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定 。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上 。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大 。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给 。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度 。现通过审批的企业近400家 。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势 。(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高 。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整 。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位 。(4)市场竞争激烈 。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足 。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视 。(5)原材料市场还处于买方市场 。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药，种猪 。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多 。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度 。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小；(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；(3)技术水平、管理水平较低 。建安公司在其"十二五"规划中的战略定位为：移大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力 。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍） 。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析 。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题 。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格 。更重要的是 。并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到 。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式 。资料三宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地 。该公司生产规模大，具有生猪经营"原材料供给、生猪养殖、销售"完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强 。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要 。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿 。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判 。首先确定了战略联盟的类型 。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享 。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定 。要求：(1)简述产业5种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行5种竞争力分析 。(2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因 。(3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因 。(4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足 。

A公司是全球大型家电第一品牌，1984年成立于我国青岛 。创业以来，A公司坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一 。A公司在其国际化经营过程中，为了获得国外优秀的先进技术以及管理经验，该公司在东京、洛杉矶等地建立全资子公司，成立研发中心用于产品的研发 。同时，该公司1996年在印尼设立第一家海外工厂，到2002年A公司已经在全球设立了十余家工厂，并且在当地从事生产经营活动 。随着电子商务的发展，A公司有效运用因特网等现代营销方式与客户进行交流，根据当地消费者的需求制造本土化的产品，在最短的时间内将根据顾客的个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场的平均价格，又由于有一流的技术和服务作保证，从而使得A公司在国际市场上获得了极大的市场占有率 。A公司的理念是市场需要什么样的产品，我们就开发什么样的产品 。产品质量和服务是品牌的两大基石，A公司在海外继续发扬在国内成功的服务理念，力争比当地的同行做得更好 。例如在美国，美国A贸易公司创新性地开设了24小时免费服务电话，美国公司一般是1分钟以内接电话，而美国A贸易公司要求员工在5秒以内接听电话，使A公司的服务变成了美誉 。要求：（1）判断A公司进入国外市场的主要模式是哪种？并简述其优缺点 。（2）分析A公司的国际化经营的战略类型 。

前几年，我国空调行业开发的商用空调其核心技术还要依赖进口，现在我国某著名家电产品生产企业--A公司进行自主开发，已掌握了商用空调的核心技术 。目前针对不同用户的使用特点，已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种款式新颖功能齐备的空调产品，在国内市场上十分畅销，市场一与有率不断提高 。它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能 。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感 。嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的"三维螺旋风叶"式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨 。据国家商务部商业信息中心对全国38个城市近2000家商场的权威监测报表显示，A公司已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位 。该公司取得如此成绩，是与其采取的市场策略密切相关的 。1997年该公司以"变频"为卖点，以差异化营销策略，成功推出"变频空调"，并通过差异化的外形和色彩，以及品牌运作，迅速奠定了自身在空调市场的高档、高质的形象 。"价格差异化"也使众多消费者对其优秀品质深信不疑 。随着国内空调市场竞争日趋激烈，A公司从2001年3月开始进行了大规模的降价行动，降幅达到30% 。降价使得市场占有率迅速上升，形成了低价高质的品牌差异化 。在此基础上，A公司推出"支持北京申奥"活动：将销售额的1%捐出用于北京申奥，并承诺申奥成功则无偿赞助一批商用空调用于奥运场馆的装修等 。借申奥"事件"大肆宣扬品牌，引起了广大消费者的关注，促进了销售量的继续提升 。除此之外，A公司还始终牢记"质量第一"的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准 。设立质量奖，对发现质量问题的员工给予重奖，以此调动员工的质量意识 。从源头上严把质量关，购置精密检测仪器，对生产的每批空调都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能 。同时，承诺30日内如果出现质量问题免费进行更换 。要求：(1)简要分析A公司采取的目标市场选择策略，并简要分析该种策略的优缺点；(2)从质量管理的角度而言，简要分析该公司为了保证质量付出的成本类型；(3)简要分析全面质量管理的要素 。

丙公司是一家大型旅店连锁企业，客户群主要面向经济收入不高，喜爱旅游的年轻一族，俗称"背包客"。在该企业所属旅店内，条件相对简陋，所有设施均采用最简单的样式，同时不提供早餐，床单等物品一周才更换一次，住客需要自己动手洗衣做饭 。通过这些方式来尽可能减少支出 。但正是这种经营方式赢得了那些钱包有限的年轻人的欢迎 。为了扩大企业市场覆盖面，该公司在一些地区收购了一些小旅店，并按自己的要求进行重新布置 。同时从企业外部招聘了若干管理人员 。要求：(1)你认为丙公司采取的是哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？(2)该公司收购小旅店属于什么并购方式？具有什么特点？(3)该公司从企业外部招聘了若干管理人员，简要分析该公司制定招聘计划应包含的内容 。

某民营企业长期从事房地产业务，但随着市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，管理层打算逐步退出房地产行业，并对今后的长远发展进行战略性决策 。然而公司内部意见不统一 。一派认为现在公司每年建材采购方面的费用太大，应果断进入建材行业以控制成本；另一派认为建材市场竞争也很激烈，而且搞建材和搞房地产性质截然不同 。但现在各地都在搞工业园，对工业厂房和专业物业管理需求很大，公司应该发挥在民用房地产业积累起来的优势和经验尽快进入这一领域 。要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题：(1)这两派观点实际上各在使用什么战略？(2)对公司来讲，各有什么收益和风险？(3)简要分析该企业退出房地产行业可能存在的困难 。

伴随着国内房地产和基建市场规模的逐步扩大，以SBS/APP改性沥青卷材为主导的新型建筑防水材料市场在未来仍有较大的增长空间 。但由于该行业技术和资金壁垒低，使得行业集中度很低，前10家企业销售占比不到10% 。激烈的市场竞争也造成企业难以进一步提升毛利率，业绩增长更多依靠销量的提升 。甲公司属于建筑防水材料行业，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商 。防水卷材和防水涂料产能分别为1500万平方米／年和1 .5万吨／年，在2005～2007年连续三年位列中国建筑防水材料行业销售额第一名(市场占有率为2 .49%) 。在全球金融危机的背景下，公司依靠自身力量，走内生增长的道路，抓住国家实施积极财政政策的机遇，及时调整战略，加大了在基础设施领域的市场开拓力度，并有针对性地开发新产品，拓展新的市场领域，目前在高速铁路、地铁等领域均取得较高的市场占有率；公司针对重点客户实施专业系统服务，年内与深圳万科地产、上海大华地产等国内知名地产商签订了战略采购协议 。员工队伍也大幅度得到了扩充，夯实了企业发展基础 。该公司产品销售主要集中于北京(44 .04%)和上海(24 .01%)地区，受区域市场影响明显 。同时，公司不断强化研发实力，公司技术中心被国家发改委等五部委认定为"国家认定企业技术中心"，北京工程公司、上海技术公司均被认定为"国家高新技术企业"。国家认定企业技术中心获得通过后，企业的资质建设基本完备；研发工作取得了重大突破，新产品层出不穷 。2009年，北京市本土区域市场进一步稳固，北京市场占有率达到15%左右；同时渠道销售市场取得同比90%以上的增长速度 。2009年公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场版图得到了大力扩张 。该业绩的取得不仅在于公司产品具备质量和品牌的优势，更在于公司采用了工程（承揽工程，使用自己的产品）与销售（直接销售产品）相结合的市场策略 。参建的奥运、世博等工程项目不仅提升了公司的品牌地位，也有效地拉动了公司的产品销售 。为实现更大规模的扩张，未来公司会加快分销渠道建设，增强产品的市场渗透性 。近年来公司综合毛利率维持在26%～28%的水平 。毛利率的相对稳定一方面在于公司的单位产品价格低，原材料成本压力相对不明显；另一方面在于公司产品对外销售规模所占的市场份额低，公司凭借品牌影响力能取得一定的定价权 。公司的期间费用比率相对稳定，非经常性损益占比很小，业绩的干扰因素相对较少 。作为一个轻资产的企业(固定资产占比14 .72%)，适当的产能扩张不会影响盈利能力，但扩张带来的应收账款增加问题则会对业绩造成潜在的影响 。2010年开始，国家针对宏观经济的走势，相继出台了一系列调控房地产市场的政策，这对该公司的经营会带来明显的影响 。同时，国家抓住当前农村建房快速增长和建筑材料供给充裕的时机，把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动"建材下乡"，鼓励农民依法依规建设自用住房，这个政策的出台也给该公司带来了一定机会 。公司与某一大型建材零售企业签署了长期合作协议，通过该零售企业覆盖全国的零售网络进行农村市场的渗透，甲公司则提供售后服务 。要求：(1)请使用SWOT分析法针对该公司环境进行分析；(2)根据案例材料及SWOT分析的结果，请判断该公司应该采取什么样的发展战略并对该战略进行简单评价；(3)如果该公司下一步采取高速扩张的增长战略，请提出几个可行的措施；(4)简要分析甲公司与大型建材零售企业合作的类型（如能细分，则需要细分），简要分析该种形式的基本类型和基本特征，并简要分析在企业发展过程中采用该种类型的动因；(5)简要分析甲公司研发的定位；(6)简要分析甲公司走内生增长道路的应用条件 。

甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2004年，其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆 。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低 。豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司，乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远远高于甲公司 。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润 。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产 。 2009年10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面 。鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场 。甲公司亦应对变化，进一步改善了相关财务战略目标 。下面是关于甲公司豆浆机产品2011年的相关预测信息：该公司资产负债率很高，因此国家对利率的调整一直在调动着公司领导人的神经 。要求：(1)根据资料中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征；(2)根据甲公司2011年的相关预测信息，判断甲公司的业务在财务战略矩阵中所属的象限，并简要说明甲公司可能面临的财务挑战及可实施的应对措施；(3)如果甲公司希望通过提高税后经营利润率的途径来提高可持续增长率，简要说明甲公司可以采用的具体方法；(4)根据该公司的情况，判断该公司采用的是何种财务风险与经营风险的搭配？(5)当利率变化时，企业制定财务战略时会有什么不同的选择？